集团化管理格局形成经销商需婹ERP

历史的车轮走到今天，对企业来说，实施全面的信息化管理早已不是什么新鲜概念。在很多行业，实施ERP（企业资源计划）战略就像人需要吃饭睡觉一样天经地义。笔者曾经跟一个台湾朋友聊起这个话题，他说：在台湾，很多工厂主一边建厂房，一边就已经开始启动ERP导入计划了。对他们来说，ERP就跟厂房设备一样，都是必需的。

随着集团化管理格局的形成，近年很多经销商开始尝试实施ERP战略。然而事与愿违，鲜有特别成功的案例，倒是有很多实施了ERP的经销商的基层员工叫苦不迭地抱怨。为什么在制造业颐指气使的ERP供应商，到了汽车流通业却屡屡折戟沉沙呢？

尽管已经成为全球最大的汽车市场，但整个汽车行业仍然处于快速发展变化的状态，对很多经销商来说，经营管理还处于基础模式创新阶段，在这种情况下，作为“局外人”的ERP提供商想满足客户需求都很难，自然更无法提供具有前瞻性的合理化解决方案。

供应方无法提出建设性意见，那经销商自身呢？由于行业发展的原因，现在的经销商多脱胎于汽车贸易公司或维修厂，它们不乏精通专业技能的高手，却难觅正规化管理的人才。在ERP系统开发的过程中，他们不能理解导入ERP对管理的变革作用，也就很难提出正确的需求。

由于缺乏共同语言，自然无法碰撞出智慧火花。因此，产品功能弱、实施效果差自然也就在情理之中了。除了“人”的因素外，还有两个行业特点问题不容回避：

首先，作为厂家的点，经销商往往都需要使用厂家提供的系统，而厂家提供的操作系统更强调“厂家控制”，系统更多地扮演着“厂家取数工具”的角色，很少考虑经销商管理需求。但经销商为了满足自身需要实施ERP战略时，却不可回避地要面对两套操作系统，由于要增加基层人员的工作量，遭到来自基层的抵触也就非常自然了，这无疑增加了ERP实施的难度。

其次，经销商的业务特点灵活，基层人员的工作很难像生产线那样精确量化。因此，是否能支持基层人员开展工作，操作是否便捷是评价经销商ERP系统的关键因素。由于目前的ERP提供商做惯了生产企业，开发时没有进行必要的思维调整，经销商决策者的立场也更多地在“监控”。因此，基层功能不强大，操作不友好是目前经销商ERP的通病，自然难有好的实施效果。

随着经销商集团规模的扩大，实施ERP战略是大势所趋。目前整个行业都在呼唤更专业的ERP产品和服务，它应该根植最先进的行业管理理念，拥有更友好的操作界面、更强大的业务支持功能、更专业的实施建议和售后服务。