房地产企业的计划管理无外乎两类资源

对于房地产开发企业而言，计划是什么？根据我们多年对房地产企业的咨询经验，我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类。

古人云：凡事预则立，不预则废，可见计划的重要性。有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理，而在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，应更强调计划的重要性。然而根据我们多年房地产行业咨询的实践，发现不少房地产开发企业，尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区，表现在以下两方面：

1.对计划管理的重要性认识不足，观念上需转变。房地产行业在我国尚属一个年轻的行业，行业发展时间短，经验不足，无论国家政策、法规的制定、监管，还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方，“三边工程”较为普遍。由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大，使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。

2.计划管理体系性缺失。首先，对计划是什么认识不清，经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起，计划管理部门疲于奔命，效果却很差；其次，计划管理缺少组织保障，没有专业的计划管理部门统筹公司的计划，有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门，由于缺少了对开发环节具体业务的了解，这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责，只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门，计划管理的效果不佳；最后，缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑，表现为：计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁通向“一等LG”发展目标的道路已清晰可见。 　　相信LG电子对“一等”的执着、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。

当然，在这里，我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性，以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程，因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强，房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。然而，有一个问题是需要首先得到解决的，那就是对于房地产开发企业而言，计划是什么？根据我们多年对房地产企业的咨询经验，我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类：

1.公司经营(工作)计划。公司经营计划是整个公司在一个财务年度内全部工作的集合，年度经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，管理范围包括一个财政年度。对于多个项目并行开发的企业，公司年度经营计划是该年度内多个项目开发计划落实在该年度内全部开发工作的汇总和集合。年度经营计划只包括本年度内公司各部门的全部工作，不包括下一年度的工作内容。公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。为管理上的方便，年度经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划，也可以按照专业化的原则，将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。经营计划的编制依据是该年度内的项目开发计划，同时，经营(工作)计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件，对于以计划考核为重点考核内容的企业中，阶段内经营(工作)计划的完成情况是进行绩效考核的主要指标；

2.项目开发计划。项目开发计划面向一个完整的项目，管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束，涉及项目的全生命周期(不仅仅包括项目工程建设阶段的计划)。项目开发计划以项目开发的关键时间节点(开工、开盘、竣工、交房、结盘)为骨干，综合项目开发的各专项计划(设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等)，经平衡、协调形成。项目开发计划通常跨多个财政年度，需要通过多个财政年度的持续开发才能完成全部开发内容，项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该年度经营(工作)计划的一部分。项目开发计划包括某一项目全部的开发工作，但不包括其他项目的任何内容。

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