本土涂料企业从油漆到建涂的三个转变美食

本土涂料企业从油漆到建涂的三个转变

——在2009中国建筑涂料营销高峰论坛上的发言 林语堂先生说过一句话“演讲就像女士的裙子，越短越好”。所以，虽然我是这个行业的后生晚辈，但寒喧奉承的废话就不说了。只请大家允许我以一个行业观察者、企业局外人的身份，简要的展开一下我今天的题目：本土涂企从油漆到建涂的三个转变。 首先，我们来看一下靠前个转变——运营模式的转变。 一、在运营模式的转变上，主要有三个要点。 1、从增长到发展的转变。 企业是个系统工程，衡量企业发展的指标远不只是销量的多少。销售是必要的，但不是充分条件；是手段，而非较终目的。好比我们为了生存，都是经济人，都要挣钱，但挣钱并非我们的较终目的，挣钱只是我们为了实现理想的手段。我们不能成为钱的奴隶，而是要让钱成为我们的奴隶。任何组织的较终目的是为客户创造价值，否则，这个组织不可能得到长久的生存。 2、从复合、多元向专业、集中转变。 中国的市场经济才开始三十年，我们的企业基础还很差，即使成熟的家电行业，都无法实现大跨度的复合型多元化模式发展，都没有资格谈多元化。我们不要动不动拿我们的企业跟外资和跨国公司去做比较，应当务实一点，先集中全部资源做到专业化、集中化，然后在根据大的经济与产业环境变化的前提下，再寻求多元化变革。我们当前的主要目标是取长补长，而非取长补短。西方的理论来自西方上百年的工业革命历史和市场经济环境，我们不应当一股脑子照搬拿来。 3、从横向向横纵结合转变。 这里说的是内部管理体系的建设。具体是在横向市场化（诸如事业部制）的基础上，建立纵向市场化体系，横纵结合，以充分调动各级组织与个人的积极性，在组织内部形成横纵结合的专业、高效内部市场化运营模式，从一个人打造一个企业的思维局限性向一群人打造一个企业转变，因为我们接下来面临的竞争才是真正的市场竞争。 说完了运营模式转变的三个要点，接下来我们来看一下第二个转变——营销策略的转变。 二、在营销策略的转变上，主要有以下5点。 1、由R、C回到P。 从快捷方式的方案、远大的资源整合回到较简单较基础的落脚点——产品和定位。产品是品牌的基础，人们较终消费的是产品，而不是品牌。我们的企业也还没有达到玩品牌的阶段。 2、由销售向市场。 从展现有形的硬件到展现无形的软件。一是尽可能将销售与市场的职能分开，不要搞大锅饭，不要期待销售与市场皆精通的全才；二是不要单一的拿销售指标来对营销组织进行评价，营销组织的功能不是完成销售任务，而是满足需求（不断提升顾客价值）；三是建立市场分析与逐级竞争战略体系，而不只是在办公室内拍脑袋做决策，今天一个口号明天一个跟风后天一个概念。

3、由渠道向品牌。 深刻认识渠道的价值，并由渠道建设向品牌建设过渡。渠道建设远不只是把点撒开和扁平化那么简单，我们要站在整个营销链的系统角度上，切实的考虑渠道的价值及其在整个营销体系推进的过程中所承担的角色，企业与渠道的关系不是相互利用，而是相互联合提升。思维方式上，要从以推为主改变到以拉为主。 讲到这里，我想到有一个校友在长沙做外墙工程，他一直只经销SMKL的产品。每次我回长沙，大家就会在一起喝茶聊天，他说今年他的销售额可以过3000万，长沙市区知名的商品房楼盘基本都被他拿下了。我问他为什么不做国产的牌子，因为我想那样利润应该会更高些，而且毕竟本国人都还是从心理上喜欢用本国产品的。可他却跟我说，楼盘负责人都跟他说有没有国际性的大品牌。可见，本土企业若不能以品牌建设为手段在大城市立足，单靠所谓的增加渠道点，长此以往，恐怕是不行的。 或许有人会说，中国人就是崇洋媚外。我们并不否认，由于整体经济的差距和历史原因，中国的消费者或许从心理上对国外的产品会先天的产生一定的好感。前几天我看到一篇调查文章，说八成的消费者选择外资品牌，但他们并不认为自己是因为崇洋媚外，而是认为外资的产品在性能和色彩上确实做得好。所以，我们不能埋怨消费者，他们没有错，因为我们是为迎合他们的需求而得以生存和发展的。我们谁都不是傻瓜，谁都希望能消费到更好的产品的同时，还能通过消费品牌来满足自己的虚荣（人人皆有虚荣的一面）。任何消费者，包括我们自己，都希望消费的是值得信赖的品牌，而根本不会管你具体是国外还是国内的。所以，并非是因为崇洋媚外，关键还是我们自己的工作还没有做到位，我们的品牌建设尚未深入人心。 4、由战术向战略。 从正向模仿跟进，到逆向独特定位，建立自己的领地——新品类，才能切实的提高企业的抗风险能力。搞清楚自己究竟想干什么？是挣点钱，还是建设一个常青的组织，还是要肩负起所谓社会和民族的，还是兼而有之，或者走一步看一步。搞清楚想干什么后，再去思考实现的路径，究竟需要怎样的资源，采取怎样的运营模式，明确自己的定位，以及阶段目标的设定等。不要动不动就只知道叫喊什么民族品牌，这其实是一种狭隘民族主义的表现。消费者不吃这一套的，你见过消费者在选购产品时问“是哪个民族产的”这样的问题吗？ 5、从竞争到竞合。 现代商业的竞争是既有对立又有合作的竞争，竞争是为了优胜劣汰，合作是为了资源的优化配置。合作双方有利可图，这是双赢，如果合作的结果还能使社会受益，那么这就是三赢。推而广之，还可以有四赢、五赢。因为，一个真正的赢家会造就出一群赢家，而不是一个或几个。市场经济环境下的竞争是以分工合作为前提的竞争，竞争为的是更好的合作。 经济活动毕竟和打麻将不同，自己的生存不仅不以对手的消灭为前提，而且有赖于整个行业的兴旺发达。从某种意义上说，对手的发展壮大，对自己也是一件好事。黄金口岸的产生，往往就是因为形成了一个商圈，对手云集、竞争较充分、市场较繁荣，才有了更多的创造价值与财富的机会。 竞争不等于战争，而是一种各站其位各有分工的共同繁荣，这尤其值得我们本土企业反思。在这一点上，NP与ICI可算是发挥得如火如荼。我已经简单谈了“两个转变”，本土企业要实现上述这两个转变，首要的问题是老板群体的转变与提升，老板是企业的DNA。接下来我们来看我要讲的第三个转变，就是老板心态的转变。 三、老板心态的转变。 在座的有不少老板，客观的说，包括大家在内的中国老板的积累的还不够，还谈不上企业家这个称号。这不全是资本的问题，还有心态和境界的思想问题。 打个比方，现在的企业里，大多是经理们在司机位，但副驾驶位上做着的全是老板（老板开着开着开累了，就换司机了）。为什么呢？因为我们的老板车少，并且自己以前又是开车的。所以，我“掐他人中！快掐他人中！按腿们的老板都有副驾驶心态，对司机不放心——总唠叨刹车踩得过快或过慢，方向盘打的过左或过右，以及车开的怎么这么颠簸。我想，做null过副驾驶位的人都会有这样的感受——我来开一定比他开的更好。可实际上了？实际上只有你开了才知道，事情没你想的那么简单。因此，企业要发展，老板要从思想上根除这种副驾驶心态，虽然说的企业需要有的领袖，但毕竟企业靠的不能是领袖一个人，红花都还需绿叶衬了。 一是用人要疑，疑人要用，变人为监管为制度控制。 二是量三次裁一次，大的决策要过夜。选择前多考虑缺点，选用后多考虑优点，任何人都不是十全十美的，接受了他的优点，同时就意味着要包容其缺点。 三是认清自我，自己究竟想做什么，请人家来究竟是要干嘛，是否有助于个人和企业的发展与目标的推进。不要以静态的眼光来看待动态的问题，总想着自己以前开的挺好的，所以总只相信自己，总想着大不了自己再亲自出马。因为企业所处的阶段和市场环境是动态的，每时每刻都在发生着变化。历史总归是历史，不能重现的，社会和处于社会里的企业要发展，需要的是开创，而不是已经成为过去的经验。 当然，还有一小部分老板目前还一直呆在司机位上，不过他会越开越辛苦的，他不可能一直呆在司机位置上，因为他的初衷并不希望企业跟着他一起慢慢老去，这不符合企业发展的规律。 今天简要的跟大家分析了一下本土企业从油到水的三个转变。接下来，我们再花一点时间，我概括的来说一下。 我想大家都知道《世界是平的》这本书，但我要说的是，世界远没我们想象的那么平，中国则更是。当前中国的政治（法律法规的不健全）及经济环境（地域与气候的跨度较大、亚文化区域众多、经济发展的不平衡所导致的信息不对称、巨大的市场潜力及需求的层级性与多样性，）对于企业这样的组织来说，都是很宽松的，正因为宽松，所以各行各业都还蕴藏着大量的机会。在小的问题，在中国都是大问题，再细小的产品，在中国都可以延展为一个大产业。 但以销售为竞争的时代，在涂料行业已经成为过去，而这个行业的市场竞争，才刚刚开始。介于当前中国的特殊经济环境，我们要做的，并不是一百多年前秉承师夷长技以制夷而失败的洋务运动，并非取长补短式的相互摧毁；而是在师夷长技的前提下，取长补长，攻夷短以制夷。市场竞争的结果是为了实现行业和产业的更合理的资源配置与高效分工合作，以达到各占其位各行其是的繁荣景象。 好，因为时间的原因，只能概括性的讲这么多。谢谢各位！